La transformación digital comienza por las personas

De poco sirve la tecnología si detrás de ella no hay un equipo humano que consiga explotar todo su potencial para solucionar problemas y mejorar el bienestar de los usuarios.

Es habitual tomar la parte por el todo y asumir que digitalizar una empresa —o las administraciones públicas, o nuestras vidas— depende, exclusivamente, de que exista o no un ordenador o un teléfono móvil desde el que conectarse a internet. Sin embargo, huelga recordar que la sinécdoque no es más que una figura retórica y que, como tal, se queda corta para definir lo que este fenómeno representa en realidad. La transformación digital va de tecnología, pero también ¡y mucho! de personas, de personas capaces de manejar la tecnología y los recursos de una compañía, así como de repensar los productos y servicios y los procesos y modelos de organización, para obtener mejores resultados para la empresa y sus clientes finales (que, por cierto, vuelven a ser personas).

La transformación digital, un proceso gradual

A menudo, las empresas cometen el error de pensar que la digitalización es, en primer lugar, un proyecto único que se realizará de una sola vez. Sin embargo, como demuestra el caso de Telerosa o de otras compañías andaluzas, como Pepe Pinreles o el Mercado de Ayamonte, el verdadero éxito de la digitalización radica en plantearla como un proceso gradual y transversal. Como explica Carina Szpilka, presidenta de la Asociación Española de la Economía Digital (Adigital), «hay que entender la digitalización como un proyecto estratégico dentro del core de negocio a largo plazo, que impregna todos los procesos de las empresas e implica también un cambio de cultura organizacional y de liderazgo».

De acuerdo con el Índice de Madurez Digital 2020 de Íncipy, el último año ha supuesto verdaderos avances en este sentido. Forzados por la situación, los equipos de dirección de las empresas españolas han tomado conciencia de que no pueden postergar ni un segundo más la transformación digital de su compañía: el 74% de las empresas ha acelerado su hoja de ruta digital y casi 7 de cada 10 tienen ya a una o varias personas de categoría senior o de puestos de responsabilidad liderando este proceso.

No obstante, no es suficiente con que la dirección esté convencida. «El gran trabajo de un proceso de transformación digital consiste en conseguir que todo el equipo de personas que componen la empresa formen parte de dicho proceso de transformación», recuerda Francisco Adame, CEO y fundador de IRC-Automatización.

Agilidad, colaboración e innovación para una digitalización eficaz

De acuerdo con la 5ª oleada del Barómetro COVID-19 y Marketing de Good Rebels, del mismo modo que la crisis provocada por el coronavirus ha servido para tomar conciencia de la necesidad de digitalizarse, también ha puesto a prueba el liderazgo de los máximos responsables de la compañía. Para conseguir los resultados buscados, un 14,1% de las empresas encuestadas cree que estos tienen por delante el reto de reconstruir la confianza de todos los públicos de interés —incluidos clientes y empleados—, pero también de impulsar una cultura corporativa ágil, colaborativa e innovadora (13,6%), y conectar, con inteligencia emocional y cercanía, con los empleados (12,5%).

Hasta ahora, la cultura digital ha sido la asignatura pendiente en muchas de las organizaciones, pero, según este mismo análisis, 1 de cada 4 empresas españolas aseguran que es el proyecto al que se le ha imprimido una mayor aceleración en este año.

Ahora bien, ¿qué rasgos tiene una cultura empresarial digital?La cultura digital es, en primer lugar, ágil y flexible, con gran capacidad de adaptación al cambio. «Como no paran de salir herramientas, nuevas metodologías, nuevas formas de pensar, nuevos productos y clientes con nuevas necesidades, tenemos que estar continuamente cambiando para captar esos clientes y generar riqueza y empleo», asegura Adame. Está más preparada y abierta a correr riesgos, es proactiva e innovadora, aplicando muchos de los valores que solemos asociar a las startups. De ahí la importancia de la colaboración, que condiciona tanto la forma en que la compañía se relaciona con el exterior como su manera de organizarse internamente.

Dispositivos móviles, aplicaciones de toda índole y la nube han permitido la comunicación y cooperación, real y asíncrona, de equipos distribuidos por todo el planeta. Hablamos de jerarquías menos rígidas, de proyectos que se diseñan y ejecutan de manera autónoma pero transversal, abandonando los silos departamentales tradicionales. Eso exige empezar a aplicar también criterios de transparencia radical —por respeto que el término dé a muchos directivos— y un propósito compartido: «se lo tienen que creer todos y todos tienen que pensar cómo pueden hacer mejor aquello que hacen», insiste Carina Szpilka.

Por y para todo ello, la cultura digital no tiene más remedio que poner en el centro a las personas.

Un modelo human-centred para una digitalización eficaz

Lejos de lo que pueda parecer, la digitalización nos brinda la oportunidad de crear organizaciones más humanas, verdaderamente centradas en las personas a todos los niveles. La tecnología proporciona, por ejemplo, nuevos canales de comunicación e interacción con el consumidor o usuario, creando organizaciones verdaderamente customer-centric (centradas en el cliente). Pero también puede ayudar a crear eficiencias a gran escala para mejorar el impacto social de la actividad de la compañía y aumentar el bienestar de grandes grupos de población.

Desde el punto de vista interno, al facilitar el acceso y la compartición de información y los procesos colaborativos, la tecnología permite sacar el máximo partido al talento de la organización.

Ese capital humano tiene que poseer una combinación de las conocidas como soft y hard skills. Las primeras incluyen todo ese rango de habilidades que tienen que ver con el trabajo en equipo, la capacidad de adaptación, pero también la creatividad, las habilidades comunicativas, la capacidad de análisis y el pensamiento crítico, y el aprendizaje continuo. Las segundas, por su parte, comprenden todo el rango de competencias y conocimientos técnicos que requiere cada puesto.

Ana Sánchez

Experta en Innovación y Gestión del cambio

Mentoring | Formación | Ponencias 

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